La collaborazione tra big company e start-up e scale-up assume un ruolo sempre più rilevante. In un contesto globale dove tecnologie e modelli di business sono in continua e rapida evoluzione, saper guardare e cogliere le soluzioni più innovative che fioriscono fuori dal proprio perimetro aziendale diventa l'unico strumento per cavalcare l'innovazione. E non esserne schiacciati.
È quindi strategico per tutte le aziende di livello multinazionale avviare percorsi di collaborazione con il tessuto globale di start-up e scale-up. In particolare nel settore digitale. Un percorso non privo di ostacoli, che Enel ha promosso partendo dall'interno, ponendo le basi per un cambio culturale. È da questo approccio che nasce il concetto Innovability, adottato da Ernesto Ciorra, Head Innovation & Sustainability di Enel, che significa abilità a innovare, apertura alle idee e in definitiva saper cambiare prospettiva.
Sono questi valori, trasformati in un modello operativo integrato con tutte le business line del Gruppo (dalla Generazione tradizionale a quella rinnovabile, per passare alle Reti e al mercato), che hanno fatto dell'esperienza di Enel un esempio nello studio, pubblicato di recente dalla britannica Nesta, dal titolo “Scaling Together. Overcoming Barriers in Corporate-Startup Collaboration”.
L'analisi di Nesta spiega, attraverso l'esempio di alcuni gruppi multinazionali, come la chiave per permettere alla giovani aziende di crescere e alle big company di cogliere le migliori opportunità di innovazione risieda nella capacità di collaborare, superando barriere strutturali e culturali. Le imprese che più di altre hanno la capacità di interagire e co-creare valore hanno molte più probabilità di rimanere competitive e di non essere travolte dal nuovo, che oggi vuol dire soprattutto digitalizzazione.
È così che siamo diventati un Case Study, grazie alla nostra capacità di abbattere barriere strutturali e culturali, definendo un processo per semplificare e velocizzare la collaborazione con le start-up. Un modello dinamico basato su cinque step: Preliminary screening, affidato al Holding Innovation Venture Team, che valuta le idee innovative raccolte attraverso una piattaforma web dedicata (www.startup.enel.com) e sottopone quelle giudicate migliori ai referenti delle diverse business line del Gruppo; Advisory Board judgement, se il feedback su una start-up è positivo l'Adivisory Board può decidere di procedere alla fase di due diligence. Commercial due diligence, per valutare impatto, costi e benefici di un progetto di collaborazione. Structuring the deal, definizione di tutti gli aspetti dell'accordo di partnership con la start-up. Final Approval, concordati i termini dell'accordo, il progetto è sottoposto al via libera finale al Comitato Innovazione, presieduto dall'ad del Gruppo.
Per creare una corsia preferenziale per la chiusura di accordi innovativi, abbiamo quindi definito un timing preciso, incentivando tutti i referenti interni coinvolti a dare feedback in tempi rapidi e ben definiti e abbiamo quindi creato un team legale specializzato in contratti con start-up. Ma uno dei punti di forza del nostro modello, sottolinea lo studio di Nesta, è aver posto l'intero processo sotto l'egida diretta dei massimi livelli aziendali. Un modo per promuovere dall'alto e all'interno del gruppo un atteggiamento aperto e proattivo verso l'esterno.
Come spiega bene Carlo Napoli, Head of Open Innovation Culture and Project Portfolio di Enel, citato nello studio Nesta: “Non è possibile cambiare la cultura in un giorno, ma è possibile trovare agenti del cambiamento all'interno dell'azienda, in grado di contagiare altri colleghi con il loro entusiasmo”.