Smart working y modelos de liderazgo, cuáles son los escenarios tras la pandemia

Desde el work from home al rediseño de los espacios de trabajo, hasta la posible desaparición de la oficina tal como la conocemos, la aplicación a gran escala del smart working ha tenido un impacto cultural incluso antes que tecnológico, colocando a cada empresa frente a la necesidad de repensar sus propios modelos. En la era de las relaciones desintermediadas, sobresalen temas amplios como el project management y los nuevos procesos laborales, la focalización en los objetivos y la marginalidad de los tiempos de trabajo, los planes de carrera y el derecho al crecimiento profesional, pero también, y sobre todo, la revolución de los comportamientos de management, para favorecer el desarrollo de líderes capaces de guiar empresas cada vez más líquidas y diversificadas. Temas sobre los cuales tanto los legisladores como los sectores sociales tendrán un rol importante, estableciendo las condiciones previas para una gestión eficiente del capital humano, en línea con las exigencias de crecimiento de todo el sistema nacional. Lo explica Guido Stratta, director de People and Organization del Grupo Enel, en la entrevista de la revista HR-Link.

Doctor Stratta, ¿cómo será el liderazgo del futuro?

“Yo lancé una provocación: el futuro llegará gracias a un liderazgo gentil. Os explico: antes de esta pandemia, el mundo se basaba en modelos exitosos de poder y de control. Los líderes y las líderes llegaban a los puestos de mando y tenían una visión asimétrica de las relaciones, donde confundían jerarquía con participación. Este mecanismo hacía pensar que las ideas del jefe eran las mejores, que sus consejos eran los mejores y que reconocer que los consejos de otro eran mejores equivalía a mostrarse débil. En cambio ahora, estamos entrando en un mundo muy complicado, la gente está en movimiento, las empresas se están deconstruyendo, los jóvenes están cada vez más capacitados. Existen híbridos entre startups, autónomos y empleados. Las ideas no tienen jerarquía y la gentileza es un territorio que crea un espacio de diálogo entre las personas y permite expresar las ideas antes de decidir. Este es el futuro, donde la jerarquía no desaparece pero entra en juego en un segundo momento, en el de la realización, del sentir, el líder o la líder gentil concede espacio a las personas; en el acto de decidir explica por qué elige una cosa en vez de otra, y luego se hace cargo con autoridad. Por eso, en mi opinión, este modelo es el vencedor. Pero claro, es una bofetada a algunas certezas.”

Hablando de certezas, en la era del smart working donde el control ya no funciona, ¿en qué se basa la motivación de los empleados?

“En dar espacio a las vocaciones profundas de cada uno. A veces, las personas tienen que hacer trabajos por casualidad o por necesidad, pero con el tiempo es necesario llevarlas hacia donde tienen el deseo de expresarse. Parece teórico pero, en realidad, es práctico: si una persona tiene una vocación tenemos que preguntarle cuál es, tenerla en cuenta y, con el tiempo, hacer intercambios. Podemos descubrir que a un administrativo de ciclo pasivo le encanta el sector comercial. Haciendo preguntas, podemos comprender las necesidades de cada uno y encontrar el coraje para invertir en movilidad laboral. Es importante recordar que una persona que se siente llamada a ejercer su vocación, tiene más coraje. No podemos dividir al mundo en personas miedosas y valientes, la gente tiene miedo y coraje. La pregunta es: ¿cuándo se activan? Cuando se afronta algo por una necesidad interior se activa el coraje y se apagan los miedos. Si eliges a una persona y la haces trabajar en lo que ama, tendrá más coraje para hacerlo que miedo a ser inadecuada.”

Denos un ejemplo práctico, ¿en Enel ya estaba activo este proceso?

“No del todo, por eso hemos sensibilizado al personal comunicándoles que la época del poder ha finalizado. Antes, un 70% estaba en back office y un 30% en front office. Hoy estamos revirtiendo estos porcentajes y las personas que están al frente no tienen más de 150 empleados a su cargo. Un modelo diferente al anterior, donde todos o casi todos eran especialistas y una persona tenía a su cargo 500 empleados, con el riesgo de conocer poco hasta a su propio compañero. Hemos ideado una participación activa de la población empresarial, que elige a sus propios directivos. Pensad a la señal de movimiento que tiene quien no ha sido elegido... nadie lo juzga, pero es evidente que el cliente interno, que es el compañero, le está dando una señal. Es una oxigenación de la organización. Es un tema en el cual comenzamos dando el ejemplo, porque era fácil hablar de liderazgo gentil y luego comenzar a controlar. También hemos cambiado completamente la manera de hablar a los jóvenes durante el recruiting. Hoy en día, la manera de entrar a Enel es a través de una situación nueva donde los jóvenes, hablo de los recién graduados, se encuentran en grupos multiculturales de 20 personas: ingenieros, filósofos, geólogos, economistas. Tienen un minuto para presentarse, hablan de su pasión, trabajan en un subgrupo con un tema que les damos, muy creativo, y luego presentan a todos un modelo de negocio. Al final, los jóvenes votan a quien prefirieron en la presentación individual, en la presentación de su pasión, en el subgrupo y en la presentación general. Son cuatro los momentos en que los que se miden el liderazgo, el compromiso (pasión), el trabajo en equipo y la narración de historias. Resultan idóneos aquellos que ocupan el primer puesto del ranking que surge del voto de los mismos jóvenes participantes. Luego, los jóvenes se reubican en los clusters profesionales de pertenencia y continúan con las entrevistas específicas. Pero si en esa aula hay 20 candidatos fenomenales, el recruiter tiene un derecho: ¿le gustó el número 9?, puede elegirlo, pero debe seguir el ranking de los jóvenes: si le gustó el 20º, toda el aula será idónea. Esto ha eliminado los intermediarios en la elección de personas similares a nosotros, las personas idóneas por su actitud son elegidas por sus compañeros. Antes había asimetría: el jefe hacía las entrevistas y elegía a quien le gustaba, mientras que ahora elegirá el que le gusta entre aquellos que los jóvenes habilitaron. Es revolucionario.”

¿Las políticas de trabajo son adecuadas para esta revolución?

“Si no nos dejamos desanimar por el hecho de que siempre es otro el que tiene que resolver nuestros problemas y comenzamos por los individuos, lo lograremos. Creo que las cosas ocurren porque la gente empieza a luchar para que sucedan, la política no puede resolver las cosas que no ve. Tenemos que dar el ejemplo y la política llevará adelante lo que le interesa a la gente. Así es como llegarán las leyes, no debemos esperarlas. Se crearán 800 mil puestos de trabajo gracias al Plan de Recuperación y todavía no sabemos cuáles son los perfiles y cómo reconvertirlos. Me gustaría que se abriera una mesa de diálogo que no comience con “estas son las personas que lamentablemente se tienen que ir”, sino con “estas son las necesidades operativas que tenemos”. Sentémonos juntos y hagamos una obra de reskilling que ayude a todo el sistema.”